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麦卓咨询:汽配电商为什么不挣钱

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2018-01-31 14:31:48 1

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2018-01-31 14:35:06 2

决定汽配商成败的不是在汽配交易。汽配商应该做的是在汽配环节更多的从交易改为关注服务,未来区域汽配商都是服务型企业。在汽配交易之外,应该专注的搭台能力在于如何赋能(真正的赋能)维修企业。麦卓咨询转载资讯


麦卓咨询:汽配电商为什么不挣钱 - 麦卓 - 重庆麦卓
最近和很多朋友聊天,基本都绕不开这个话题。汽配电商搞了也很多年了,为什么都不赚钱?

我认为汽配电商不赚钱是因为存在如下几个误区。

1、汽配电商不能照搬零售电商

汽配电商最早是照搬零售电商。却忽略了产业互联网和零售电商最大的差别:零售电商是在线下零售基础上在互联网开辟了一个新的交易闭环场所,当时零售电商发展起来的基础是存在新的零售购买的增量市场,互联网流量。而产业互联网流量来自产业自身,是存量市场,并且流量来自产业(或者叫线下)。

因此,当我们简单的照搬零售电商时,不免陷入了一个误区:拉流量。而产业互联网最大的问题就是传统业务线上化并无直接驱动力,因此线上流量是需要靠助推力拉起来,因此流量成本居高不下。不信?看看如今电商还有SAAS企业为了将汽配和汽服线上化花了多少成本?而且收效有多低?

在流量思维的拉动下,必然进入了流量的获取大战。而这直接导致了在流量端的获取成本就居高不下。因此,流量思维下的汽配电商都很难盈利。

我认为汽配产业互联网,不应该再是线上流量模式。而是想办法抓取采购权,具备采购流量和交易密度。当采购权的流量上来后,再想办法通过在线化降低交易成本,提升产业效率。这也是我之前提到的“专业属性在前,互联网属性在后”观点的延伸。

2、汽配电商不是平台

另一个常见的误区是,在互联网创业下,很多企业动辄谈生态、张口就叫平台。我认为目前绝大多数的汽配电商都不能称为平台。

平台企业最典型的特征是:轻资产、搭台不唱戏、重运营。

轻资产讲的是,平台不会参与任何产业链环节中的一环。而又比产业链中任何一环都做的要深入。只是去除传统产业中的重资产部分,做好连接、以及赋能。通过构建各种基础设施来赋能产业链的各个环节,并通过连接手段增加协同性。

基础建设部分就是“搭台”,产业链每个节点都在“唱戏”。平台企业不能也不该自己做个唱戏的高手,平台的专业应该是“搭舞台”,让原来唱戏的更专注于唱戏,并通过声光电等技术让唱戏的能够唱出远比自己原来更好的戏。

重运营,这也是大家容易误解的一个环节。此运营非彼运营。比如、汽配企业自己会有运营,但汽配平台的运营绝对不限于此。平台的运营更专注于让汽配商的运营更高效、更赚钱。用“搭台唱戏”理论来解释,平台的运营是如何经营好一个戏院,而汽配商的运营是如何唱好一出戏。

3、汽配平台的首要任务不是去掉中间层,而是去掉产业6000亿库存

汽配电商的口号是打掉中间层,这我是不认同的。在汽配生意的竞争中,串货、价格战等让渠道已经很平,汽配电商往往也就是把一层中间商去掉,自己取而代之。实际上并没看到对汽配生意的优化和真正层级的减少。

而因为流量思维的驱动,造成了汽配电商的生意交易密度极度分散,并且单店(维修企业)的覆盖率很低。行业内做的顶尖的零配件商的单店覆盖率也仅在10%左右。这个比率离产业优化还非常遥远。

而真正困扰汽配行业的是全国每年4500亿的交易额,经销商却有6000亿的配件库存。这是非常低的行业库存效率,如果按年化12%的资金成本来说,每年的库存成本就有720亿。按极端的“零库存”来算,16%的产业净利润就被优化出来了。这远超零配件的交易净利率。

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如何做?一定是交易密度及交易数据的“聚”。交易密度的“聚”起点在采购权的“聚”,汽修行业的特征决定了,采购决定权并不在C端手中,而是在维修企业(4S店和汽修厂)。

因此,在商业的取舍中:

1、区域做深要远大于区域做广

同样1个亿的交易量,在少数区域内和在全国完成价值完全不同

2、维修企业单店渗透率远高于区域渗透率

在同样一个区域内,在单一维修店面的采购渗透率价值要远高于在一个区域内的总采购量。宁可做20家,每家的渗透率到50%。也不做200家,每家的渗透在5%。未来区域内的维修企业走向连锁化,还有半数以上企业被淘汰已是定局。

3、在配件交易之内多专注服务,在配件之外多关注赋能维修企业

决定汽配商成败的不是在汽配交易。汽配商应该做的是在汽配环节更多的从交易改为关注服务,未来区域汽配商都是服务型企业。在汽配交易之外,应该专注的搭台能力在于如何赋能(真正的赋能)维修企业。真正帮助到维修企业,只有这样才能和维修企业的关系从买卖变为联盟。未来打败汽配企业的一定不是汽配企业。——来自于汽配行业的一个朋友 尼古拉斯.海哥。

重庆麦卓企业管理咨询有限公司是一家专注于汽车服务行业的咨询公司,业务涵盖战略咨询、筹备建店、企业运营改善、营销能力提升、人力资源管理、连锁化集团化发展等各方面。麦卓咨询http://mzautodata.com/欢迎您的到来。

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2018-02-05 17:39:37 3

加盟太松、直营太重、类直营受捧
近几年来,汽修连锁企业在迅速扩张时,选择托管和合伙人制模式的明显增多不少,我们又将此归为“类直营模式”,直营、类直营、加盟模式的差异总结见如下。麦卓咨询转载资讯

所列四种模式中,不同企业会有一些调整,称呼上也会有所不同,部分企业会将托管称为管理直营或直控加盟,也有将合伙人制归为直营。
直营模式,对资金、人员、供应链、运营均由总部处置,模式最重、可控性最强,加盟模式,理论上总部与业主各取所长,模式较轻、可控性较低。
托管/合伙人制的优势是利益绑定的同时实现所有权和经营权的分离,总部与业主发挥各自优势:总部在模式、培训、运营体系及供应链能力等方面发挥专长,业主在资金、人脉、关系等方面发挥优势。
类直营被追捧的同时,也有不同的声音。高集群在集群车宝4周年暨平台集成发布会上炮轰,直营+托管模式是自身发展遇到瓶颈而选择的一种逃跑路线,是为迎合投资方,选择的一种风险转移策略,是一种延长生命周期的资本故事,因为他的观察是全行业创业型企业,尚未有一家已盈利,自己的门店都经营不好,能管好托管门店?

高集群可能并未全盘否定了托管/合伙人制类直营模式,而是点出了实施类直营模式的门槛:总部有极强的盈利及控盘能力。
而这有赖于总部单店盈利模式确立,及系统、培训、供应链三大能力建设:

完成基于SOP(标准化工作流程)的信息化建设;
关键岗位(店长、技师、SA)培训与构建人才梯队成长体系,能够批量输出各岗位人才;
支撑扩张的供应链体系;

相对于汽修连锁来说,加速扩张已经是箭在弦上,但是同时不走弯路便是捷径,可控制的有质量的扩张仍然是题中要义,大家的建议是:可控制应遵循盈利优先于规模的总原则,更重要的是,谨慎跨城市的发展,如果选择跨城市发展时,考虑集中开店及市占为第一的目标策略。

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